好HR價值體現在什么地方?

作者:admin   來源:http://www.jhrnvt.tw   發布時間:2019-03-23   人氣 :    

引言
大部分中小公司的HR就只需要做人力資源6大模塊中除了人力資源規劃,主要還是招聘/培訓;至于員工關系管理,做了什么高難度的事情?勞動合同百度就OK了?別瞎BB了,入離職辦理就OK了...

  大部分中小公司的HR就只需要做人力資源6大模塊中除了人力資源規劃,主要還是招聘/培訓;至于員工關系管理,做了什么高難度的事情?勞動合同百度就OK了?別瞎BB了,入離職辦理就OK了?

  所以員工關系管理,真正深層次要做的是:

  1.勞動法律相關問題,包含仲裁,法律了解程度之類的,做法律的風險規避和應急情況的處理;

  2.員工滿意度提升,這里面不多說了,別下百度個滿意度調查就完了,你BEI的內容在哪里?BEI都不曉得? 那你做個毛的HR。

  (2)人力資源規劃里面的內容還涉及到企業年度或者長期的或者是單獨戰略的人力資源分解,要好多人做好多的事情,工資好多? 多久到位?部門架構/職責/崗位說明書/勝任力模型這些東西的組建,這尼瑪你能百度出來? 所以請別瞎BB說HR難度不大,只是自己做的不夠專業。

  接下來說更直接的白話大干活,也許會讓很多人沒尊嚴和裝逼資本,但這就是事實。

  幾句話回答提問人的問題:

  (1) HR部門沒發言權肯定這黑鍋部門負責人背定了,不會用專業知識(裝逼)去壓制其他部門;

  (2) HR自己不深入業務體系去做人力資源,還瞎BB個啥? 各部門的運作模式,內部潛規則,公司內部員工各自的圈子劃分,關系確認;

  就這2點,說起來很簡單做的事情太多了,but我不會在這里回答你的全部問題,作為同行來說,你既然選擇了HR,那一定需要自己去解決問題,我把問題給你解決了,是不是該我拿你的工資?

  所以一定要記?。?/p>

  1.專業的人做專業的事情;

  2.如果你不是專業的人,請豐富和武裝自己,俗稱裝逼也要滿嘴的專業詞匯;

  3.HR部門的話語權一定是建立在對各部門的掌控上(1各部門的小辮子,小尾巴抓住;2真正了解業務部門運作原理和模式)

  最后: 大白話來說,一個合格的HRD一定是CEO的核心候選人,因為他需要懂所有的業務和人員,這是公司真正的命脈,很多傻吊之所以只會發發工資做作招聘,假把意思做下所謂"逼格高"的事情,都是因為不深入,而不是不專業。

  所以:

  1.請以上回答問題的騷年,別再百度復制粘貼了,請說話經過大腦思考再回答;

  2.HR本身不深入業務體系去做(別說HRBP,現在的BP都只是個招聘專員,社保代繳的),需要真正意義上深入業務,然后通過人力資源的角度去解決業務部門問題,HR一定是管理者和智力提供者還有監督者!!!!!!!!!

  再最后吐槽下: 別以為,HR是坐辦公室的就比銷售高人一等,輕松很多,這一行真的很辛苦,而且很需要敏銳的觀察天賦還有龐大的知識儲備,我每天要求我的主管和專員對我做新聞匯報,比如討論IS為啥要先找法國動手而不找美國之類的,每天必須瞎扯淡,只有這樣HR才會有更多寬泛的知識儲備,在未來遇見相關事情的時候才會知道該怎么做。

  HR專業能力只是20%,而剩下的是格局觀+龐大的知識儲備+各種分析能力=80%

  好吧,我又用爛大街的28定律了,其實我覺得專業知識10%就夠了,百度那么發達的,制度之類的先復制,再根據實際情況做更改, HR的專業知識是死的,但是做事是靈活的,所以為什么幾百個人搶專員崗位,幾十個人搶HRM崗位,幾個人搶HRD崗位,原因就在這里。

  這行不好做,工資少,屁事多,上能裝逼說戰略,下能低聲下氣求入職。

  再做補充:

  一、HR什么技能最重要?

  如果非要排個先后順序,我認為應該是這樣的:

  情商=知識寬度>識人(對方公司地位、話語權、性格特征、相處所須技巧或者應該避免的方面)=專業知識>團隊管理

  以上內容其實都挺重要的,但是若非要排個序至少我會這樣排,很多人會鼓吹團隊第一或者專業第一,但我認為團隊管理是HR最最最基本的技能,那句話咋說的來著?攘外先安內?

  二、細說下團隊管理

  樓主家搞建筑的,以前爹各種逼迫去做了幾個月的建筑,也就是個弱雞施工員,當時有些專業問題不是很懂就去問我上面的領導,結果領導說,小X啊,你不請我吃個飯?再怎么也去洗個腳嘛,對師傅就應該這樣,當時我就怒了,把我爹抬出來(好吧那時候所有人都不知道我是我爹的娃),他就嚇尿了。但是從這個事情我發現團隊管理的技巧---下屬痛點嘛,特別是在中國的特色國情情況下。

  對于HR部門內部管理,我認為應該用教練或者教師型模式去做管理,更多的是傳遞知識和根據發生事件及時培訓,所以我這樣的模式和其他人的管理模式不同。

  1、挖掘下屬需求

  無非就是,小錢錢,往上爬,圖個安穩之類的。

  不過我認為這些需求的重點都是對知識的需求,包括圖個安穩,所以作為team leader而言,應該做到用行動和言談去影響下面的成員,引導至不斷學習,不斷向team leader靠攏。

  第一點的精神指引核心就是,別把自己逼格樹立的那么高,從最基本的什么必須叫姓+崗位名字,比如X總監X經理之類的,惡心不惡心啊能不能和諧點?

  團隊核心不是說稱謂稱呼就能確定你的話語權的,當然也可以,不過背地里肯定被罵個半死不活系列。何必呢?都是打工仔,對不對。

  還有個核心就是,讓人認可這事兒一定是要人發自內心的認可,所以私下1V1的溝通談話是必不可少。這也是為什么我會這樣排序。

  2、給予充分的可控的發揮空間

  國人,膽小怕事,怕擔責任,這種惡心的其他方面的“劣根性”也導致了很多基層人員離職,然后跟我共事時候痛哭流涕的說,我終于找了個好領導(其實不算自夸,從業那么多年第一家公司的下屬現在我也能做到隨叫隨到)

  這里為什么會把這個事情單獨提出來呢?因為很多管理者有一種搞笑的“情懷”:恕我直言,在座的各位都是辣雞!對沒錯就是這樣的弱雞心態,導致下屬覺得麻痹,每天做重復的事情,也不教我們,也不讓我們自己發揮做想做的事情,也不給我們機會鍛煉,然而這些管理人員還美其名曰,請看我怎么做的,拜托,這不像大學老師照著PPT念一遍就下課?臺下同學就抄PPT然后去考試?

  師者,傳道授業解惑,管理者對下屬的培訓和發揮的指導同樣如此。

  所以我會在這里提出2個點, 1充分的2可控的

  但是這2個又還是需要最開始的排序了,如果不能夠深入的了解人員的優劣勢等等,那你即便給予發揮的空間,也會有很多失敗情況發生,這也是很多管理者沒有深思熟慮后get的點。

  3、EQ為何重要?

  HR比團隊管理者更需要EQ的高度和深度。

  舉個腳來說個案例也就是上個星期發生的。

  總部開會要求分公司A裁人,然后A公司的負責人J就正兒八經的跑去裁人了,還覺得拿了雞毛當令箭的不告知總部HR就去談話了,所謂的談話就是30秒左右,一句話,我們要裁人,你可以走了。

  那天我正好在去總部路上,得知消息后第一時間跑了過去。

  分公司A 員工大概100人左右,因為J的性格特征是屬于很直,而且情緒化的,所以這是意料之中的事情。到了分公司,發現100號人因為這樣的處理會有50人左右離職。

  本來其實只需要趕走那些濫竽充數的,這下輿論全部一面倒了,導致最少40個人受煽動要離職,所有負面情緒的出口全集中在這個點了,所以boom瞬間爆炸完成五殺了。這下J瞬間傻逼了,看到我來了一臉苦逼的給我說他沒的任何錯啊,我只是執行公司的規定,那時候我表示快拉住我我要掐死他!!

  鎮定情緒后開始辦公,1要求J提供濫竽充數的人員名單;2要求下屬部門負責人提供起哄人員名單;3挨個談話。

  談話策略:

  (1)離職員工層面--全部否定J的做法,提出公司沒有說過裁人,只是做調整,讓大家在合適的崗位,有更好的發揮,薪資待遇最差也會保持不變,然后1V4-5的找受煽動離職的人談話,然后了一面安撫解釋,一面套話--到底是哪些人在煽動。

  (2)私下談話的時候開始火力全開的噴負責人J---學會臨時站位,互聯網不是說的嘛,風口上豬都會飛,其實核心是找認同感,這樣別人才會覺得你也是一伙的,但殊不知HR的核心是不會站在任何人的一邊,包括公司。

  (3)1V1的跟煽動人員談話,對方態度極其囂張,我表示笑臉相迎---伸手不打笑臉人是基礎。然后了解到對方需求,其實是看J不爽嘛,就是想落井下石罷了,跟到他們一起噴完J的做事方法不對,然后開始做工作上的溝通--了解煽動的這些人是值不值得留下,值得留下就改變談話策略做安撫和改變思想,不值得就不說了嘛。

  (4)煽動人員5人,有2人改邪歸正道歉認錯,還要3個人覺得自己背了下勞動法表示老子走可以,要賠錢還要J公開道歉不服來SALA!

  (5)這時候請學習我國外交政策!我好言好語的說你不聽,那我只有弄死你了,話風一改,笑臉相迎說,哎喲大爺,我們哪是讓您離職吶(站公司這邊了,因為心疼小錢錢),這是J的不對,我做主,你繼續在公司任職啊,至于J的事情我會處理。

  (6)細節是---這個人性子比較烈,員工中話語權較重,工作無業績,用踐踏別人工作錯誤來體現自己多么多么牛X,就像打個LOL旁邊總有一個傻逼“大神”說哎呀你不該這樣走位的,你不該這樣放技能的。對于這種人其實是要的是面子,所以精彩的來了。

  (7)安頓完所有人員后,馬上開會,要求J做公開道歉(這時候我是站在J這邊的)我給J的要求是,道歉要有態度,借道歉這個勢頭好好切入內部管理(打仗都需要正當理由的--雖然這個理由比較憋屈(大局為重嘛),所以多謝土耳其把我毛熊的灰機打下來了啊!!!),所以J哭著道歉,然后寫了12345678項事情,意思就是要把之前沒做好的事情全部改正嘛,這下濫竽充數的人傻逼了,以前J不會精細化管理,現在精細化管理還怎么充數啊!!

  (8)該我發言了,發言中強調了公司不是裁人只是調動,針對部分煽動人員不點名的做了批評,前期鋪場所以被煽動的人都知道是哪些人,然后大家眼光都看向了煽動的那幾個人,這時候我再在會上裝逼,不點名的批評了那些煽動人員的業績太糟糕了,最后完美收尾給予祝福和期望。-----《禪與摩托車維修》啊呸,應該是批評的藝術:三明治理論嘛,最基礎的1+1=2的。

  (9)因為我講話中時而正面,時而尖酸刻薄,煽動的那幾個人坐不住了憤而起立噴了幾句然后說我不服,我離職,哈哈哈早就猜到了,所以那天我早就安排HR專員帶上公章和離職表在外面等著的,我就在員工大會上順口說--不管怎樣感謝你們的付出和努力,那XX快進來給XXXXX辦理離職,相關薪資結算明天做出來。

  (10)于是UP的妹子就嬉皮笑臉的進來把他們帶出去辦了離職,他們一走出會議室,我就繼續發言說,對于這種人員我們會逐漸剔除,一個團隊需要正能量之類的帕拉帕拉然后說其實分公司大家都很辛苦,之前的提薪申請沒批準是因為%^%^$^%$^,我們會在年后重新審核,和每個人面談,確定漲薪的情況,請大家努力工作,公司對于優秀人員都會重點關注噠,然后巴巴掌一片天。

  (11)高層會議上,我很嚴肅的提出分公司負責人J的不對,再次給嚴厲批評,本次扣款500元,高管會通報,說這個事情之前我私下先給J和公司老板兒說了的,所以沒什么大問題,為什么還要說呢,那肯定是敲山震虎啊!!其他分公司注意點,爹爹不是好惹的,然后J一臉佩服我的眼光看著我,心甘情愿的道歉認錯,差點又痛哭流涕了,其他分公司負責人就集體懵逼了。

  事情到此結束,離職人員從原有50人降為5人3個人被我趕走了,2個人找到更好的工作,我們給了祝福和我私下給他們培訓,到新公司應該怎么生存之類的,那2個人也很感激公司的栽培。

  這個故事的總結就是,別TM再說HR部門沒權力啊!!是部門負責人自己的EQ被那啥吃了。。。會議前老板兒還為J求情說不要高管會道歉嘛這樣以后J咋個搞啊,不好的。我把上面的話說給了老板兒聽,他默默的說:1區大神請帶我雙排上鉆好不好?

  ----你看到沒有?這就是我做HR的核心思路,學會散打評書嘛(我的偶像李伯伯~~),但是萬變不離其中(中心思想)所以看上去瞎扯了很多貌似和題目無關的東西,但實際卻發現是扣題的。那么HR做事同樣如此。

  最后其他分公司的負責人都不敢每天云游四海了,全部開始做精細化管理了噠,Up也就開始名正言順的借東風(這個事情的勢頭)各種下江南監督工作,其他人也不敢瞎BB我,再加上我提到過我是教師型管理模式,所以他們都是很認真的歡迎我,因為我來了就能解決問題了噠,或者能夠給他們提供管理意見,讓他們做的更好。

  話題結束,腦細胞死完了 哭瞎狀態中…

  這個故事告訴我們,專業知識是不是最重要的呢?當然不是了,勞動法之類的是死的當時提出賠償時候我就背出來了嘛,本來打算賠錢走人的,但是看對面氣焰囂張---人不犯我我不犯人嘛,奈何周邊小國實在一而再再而三的說釣魚島是他們的,麻痹不能忍了直接核彈抬你家隔壁,愛誰誰鬧,來一個炸一個。

  再最后總結就是---EQ

  我認為更多是等于計謀和全盤大局,好吧,有點自吹自擂了,不過我也沒給其他外人說過這些,我也不曉得這樣說法對不對,管他的,反正自己人生爽了就對了,更何況有人能認同那豈不是爽哉?

  多看新聞嘛,多增加知識寬度嘛,多復制別人的技能嘛,最后再去執行就真的能做到U can U up了

  HR這一行再用一句話說就是:為什么很多騷年都說HR不好做呢?那是因為,HR需要又當婊子又立牌坊,笨的人就只會當婊子嘛,站老板那邊反正不會錯噠,小錢錢才是大BOSS,有些情懷的同志,就只會立牌坊,所以每次都要噴XX公司XX老板兒之類的。

  所以真正合格的HR應該是寬闊的胸懷和高層次的格局,以及最帥的那一句:我不入地獄,你來???

  有人接著話題提問:我的感覺是你的工作更多的就是公司的管理者,只是你分管的是HR那部分而已。 這種情況下HR相關的知識儲備似乎并不重要,只需要了解一些大概的法規。 是不是越往后做就會越向管理者靠攏(不僅是人事部門,包括其他職能部門)?

  本文作者接著回答:

  其實不然,因為你越往上走你會發現你下面有個團隊,這時候更多的是看大局和風向,HR不是一個人就能做完的工作,這得看企業如何需求HR的模塊還有就是HR如何去推銷自己的模塊吧

  至于你最后提的問題,我認為是的,我始終堅信每個人都希望朝更好的方向發展,所以終有一天HR其實做到一定境界就是脫離了傳統的HR觀念,成為企業的血液(企業文化的建立與注入)

  我上面的那個案例其實只展現了一部分HR需要的技能,我還是認為HR的專業能力是有限的(至少目前最前沿的HR工具之類的感覺沒什么新意---OKR除外,但適合OKR的企業少之又少),所以HR從業者無論職位高低,都應該用上一級甚至上上級的眼光和心態來對待這份職業。

  通俗的說就是,HR是個超級大后期英雄,但是呢,前期太苦逼了,中期感覺可有可無,只有到后期才會開始噴他KILL。

  還有一個不成案例的案例,以前在搞建筑(被逼的)發現有個工程師--五冶退休下來兼職的,當時我發現建筑有N本書要看,有N本什么建筑國家規定標準要背,但是我師父給我說的,其實你只需要記住日常經常用到的標準就OK了,修房子也是從地基開始修的,所以每個時間段需要用的知識在臨時時間(碎片化時間管理的重要性)抽空看下主要的就OK了。

  這個案例我認為我讀到的就是:

  1.別去死記硬背書本東西---法律法規除外,但要靈活運用;

  2.企業階段和修房子的各個階段想通,HR六大模塊,也許20個人的公司只需要1個模塊,100個人公司只需要3個模塊, 1000+的也許只需要5個模塊。所以需要根據企業實際情況而定。

  最后我想表達的理論就是:

  HR幾大模塊(6也好9也好)其實就像幾把手術刀, HR負責人呢,就是主刀醫生--企業肯定是生病的病人嘛,那么至于這個病人的手術是主要先用哪一把刀來切,哪一把刀其次上,手術刀使用的順序和技術還有力道,就看這個HR負責人的本事了。

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